Le groupe de travail de l‘Observatoire Global Talent a organisé la semaine dernière une intervention publique pour restituer les premiers résultats obtenus suite à quelques séances de travail.
Nam Durand, DDRH de Transdev, Nandini Colin, DRH Europe & Asie de Sodexo, ainsi que Caroline Masson, notre hôte et non moins avocate de ReedSmith faisaient partie des intervenants. Des représentants de grandes entreprises constituaient également l’assemblée.
Voici les quelques points saillants qui ressortent de l’intervention :
1. Quid de la discrimination des talents ?
Caroline Masson souligne que l’identification des talents est une pratique légale et qu’on ne peut pas parler de discrimination si quelques règles de base sont respectées :
- Identifier avec pertinence par rapport aux compétences requises sur un poste donné
- Identifier avec transparence sur des critères objectifs qui peuvent être communiqués et justifiés
- Utiliser des critères comportementaux s’ils contribuent de façon objective à l’activité étudiée
On a déjà beaucoup parlé de la gestion des « non-talents », mais s’il est normal d’insérer les talents dans une démarche de développement continu afin de libérer tout leur potentiel, il est également crucial de porter une attention à chaque collaborateur afin de renforcer son employabilité.
J’avais une prof de maths en seconde qui mettait les bons élèves devant et ceux un peu moins doués derrière. En gros, elle faisait classe pour 10 « élus ». C’est cela faire de la discrimination des talents…. En revanche, passer 80% de son temps à essayer de « sauver » les personnes vraiment réticentes aux maths auraient également été une erreur ! Toute la difficulté réside dans le fait de trouver le juste équilibre, et c’est à cette difficulté que les managers, et derrière eux les RH, doivent faire face !
2. La nécessité de prendre des risques avec les collaborateurs
Une des personnes dans l’assemblée a fait part d’un exemple très intéressant d’une personne à qui on a proposé une évolution professionnelle assez risquée, compte-tenu des compétences et de l’environnement du poste à pourvoir, et de l’expérience de la personne. Pour l’anecdote, cette personne avait du mal à s’épanouir dans sa fonction et était plus proche du départ que d’une évolution professionnelle…. Cette prise de risque a été plus que payante puisque la personne s’est littéralement révélée dans sa nouvelle fonction.
Cela met en évidence la difficile nécessité de prendre des risques avec le collaborateur pour l’aider à se développer et à franchir des étapes. Une mobilité n’est pas toujours évidente, mais si l’entreprise sait bâtir un environnement permettant de relever le défi, cela peut s’avérer vertueux pour la personne et donc pour l’entreprise.
La motivation de la personne est clairement apparue comme un facteur clé de succès essentiel dans un dispositif de ce type. Elle ne peut suffire à elle-seule à réussir, mais sans motivation, c’est l’échec assuré….
Nam Durand a quant à lui fait part d’une expérience inverse où la prise de risque s’est avérée désastreuse…. Cela n’enlève rien à la nécessité de prendre des risques mais montre simplement que la RH n’est pas une science exacte !
3. Les critères d’identification doivent être partagés… mais adaptés
Apparente contradiction : les critères d’identification des talents doivent être partagés par tous les acteurs de l’entreprise, mais ces critères doivent également être adaptés. Alors adaptés à quoi ?
Selon Nandini Colin, les critères doivent prendre en compte des éléments culturels, puisque de façon évidente, un critère comportemental pourra avoir du sens dans un continent et pas du tout dans un autre.
Les critères doivent également être adaptés à l’organisation puisqu’au sein d’un même groupe, une société peut être organisée de façon très différente que la société voisine. Les critères ne peuvent alors s’appliquer à l’identique.
Les emplois de l’entreprise peuvent également requérir des compétences extrêmement différentes : l’innovation et la créativité pour un responsable marketing, l’exécution et la rigueur pour un contrôleur de gestion. A moins de définir des critères d’identification des talents très « macros » et pas du tout opérationnels, il sera difficile de ne pas adapter les critères à l’emploi étudié.
Nandini a néanmoins mis en avant le fait que malgré les organisations, les cultures et les emplois, quelques valeurs clés peuvent être partagées, quand celles-ci ne sont pas imposées par la hiérarchie mais réellement observées et vécues par les collaborateurs (ce qui renvoie au précédent post avec le DDRH de Clarins). Cela aide considérablement à harmoniser une démarche cohérente de gestion des talents.
Il ne s’agit là qu’un bref extrait d’échanges assez riches, mais d’autres posts suivront pour approfondir certains points qui ont également été débattus, comme la récurrente question de la distinction entre compétence et talent 😉
