Ainsi s’achève cette 6ème Semaine des talents. En relisant les différents articles, on s’aperçoit qu’elle ne traite finalement que d’une seule chose : l’actuelle transformation de la fonction RH, étudiée sous différents angles. Nicolas et Maxime ont abordé cette transformation par le biais de la formation, Stéphane par celui du recrutement, Ségolène a retracé un bref historique du nom même de la fonction RH, et Linda a évoqué l’apparition de cette nouvelle fonction intitulée Data scientist.
La transformation évoquée est à la fois celle que constate, peut-être, ces collaborateurs de Talentsoft. C’est aussi celle qu’ils espèrent, surement. Celle pour laquelle ils viennent travailler le matin, celle qu’ils essayent d’impulser chez nos clients. Malheureusement, la réalité est parfois cruelle et nous rappelle que cette transformation n’est encore pour beaucoup d’entreprises qu’à l’état d’embryon, au mieux de projet. La transformation évoquée par ces auteurs sous l’angle RH est aussi évoquée par Bertrand Duperrin dans son récent billet, et nommée « transformation digitale ».
Finalement, même s’il a beaucoup été question dans ces articles de nouvelles pratiques, de nouveaux outils, de nouvelles attentes, la transformation – RH ou digitale – dont il est question est unique et ne vise qu’une chose : la réforme en profondeur de la notion de travail, et avec elle de l’entreprise !
Que signifie travailler en 2014 ? S’agit-il de venir effectuer un certain nombre d’heures pour le compte d’un employeur afin de gagner sa vie ? Afin de l’enrichir ? Afin de s’accomplir personnellement ? Professionnellement ? Afin de contribuer à un collectif ? De donner du sens à sa vie ? Interrogations qui renvoient finalement a cette éternelle question digne du bac philo : travaille-t-on pour vivre ou vit-on pour travailler ?
C’est probablement tout cela à la fois. Pour paraphraser une nouvelle fois André Comte-Sponville, on travaille pour gagner de l’argent, mais on décide de le faire dans une entreprise, pour un manager, dans une fonction, parce que l’on pense que l’on y sera plus heureux que dans une autre. Car oui, il est possible de concilier bonheur et travail.
Mais en quoi cela est-il différent d’avant ? Pourquoi cette transformation est-elle plus nécessaire, plus envisageable, qu’il y a quelques décennies ? Probablement à cause de la convergence d’une multitude de faits : société davantage orientée vers le loisir ; sur-information permettant de comparer sa situation à celle du voisin ; niveau de qualification moyen supérieur ; environnement technologique propice à la responsabilisation, à l’autonomie, à la transparence, à la prise d’initiative, à l’entreprenariat ; crise financière, politique, éthique, chamboulant l’ordre établi ; etc.
Tous ces changements, bon nombre d’entre eux étant sociétaux, modifient nos attentes quant aux relations de travail et le sens que l’on souhaite accorder à celui-ci, bouleversent notre appréhension de notions aussi essentielles à l’entreprise que l’autorité, le pouvoir, la motivation, l’engagement. Dans ce cadre, comment l’entreprise peut-elle espérer que ses employés donnent le meilleur d’eux-mêmes – afin d’être la plus compétitive possible – en les insérant dans un environnement dans lequel ils ne sont plus à l’aise, qui ne leur ressemble plus ?
Mais le problème qui se pose une fois ces quelques réflexions – pour la plupart de bon sens – posées, est la suivante : qui a intérêt à être le chantre de ce changement ? Qui aura le courage de le mener à bien ? De convaincre de sa nécessité ?
Il est bien sûr de l’intérêt des dirigeants de l’entreprise de conduire ce changement puisqu’il en va de la performance de leur entreprise, mais comment oser aplatir l’organisation pour mieux donner les rênes de la performance aux collaborateurs sans craindre de perdre son pouvoir et son autorité ? Lequel de ces dirigeants aura le courage de rompre avec les habitudes, de se jeter à l’eau, en se voyant parfois malmener par ses collaborateurs alors devenus collègues plutôt que subordonnés ?
Les managers oseront-ils affronter ce nécessaire changement en prenant une mission de plus sur le dos, eux à qui l’on demande déjà tant, souvent pris entre le marteau des collaborateurs et l’enclume des dirigeants. Ont-ils plus à y gagner ou à y perdre ? Tout dépend bien sûr du point vue que l’on adopte, plutôt individuel ou collectif, plutôt court ou long terme… Qui va les aider, les former à ces nouveaux enjeux ?
Les collaborateurs ont pour certains envie de conduire ce changement à force d’initiative et de démonstrations en tous genres, mais difficile de relayer des succès locaux à l’organisation toute entière sans l’aval de la DG et l’aide des managers.
Restent les RH… dont le principal objet d’attention est l’humain (plutôt que la ressource ;). Qui mieux que les RH est positionné pour mener la difficile transformation de l’entreprise puisque celle-ci concerne en premier les lieux les collaborateurs de l’entreprise ? Les RH ont-ils intérêt à mener cette bataille ? Oui puisqu’il leur est aujourd’hui demander de développer le capital humain, ce développement passant nécessairement par l’écoute des collaborateurs et la prise en compte de leurs attentes et comportements.
Ont-ils la possibilité de le faire ? Seuls, certainement pas… Mais qui va les aider ? Les dirigeants, les managers ? Et on reboucle sur les points ci-dessus…. Ont-ils seulement l’écoute de la DG ? Sont-ils formés à mener de tels chantiers ? Ont-ils l’habitude de tenir tête à la DG ? Quels sont leurs alliés dans et en dehors de l’entreprise ? Et la situation est-elle la même dans tous les pays, dans tous les secteurs d’activité, pour toutes les franges de la population active ? Autant de questions qui nourriront encore des centaines de billets de centaines de blogs…. Alors rendez-vous au prochain billet, et à la prochaine Semaine des talents 😉
