J’étais en train de regarder un match de basket américain sur BeIN Sports quand le commentateur m’a interpellé avec cette phrase : « Brandon Jennings a assurément un gros QI basket et est un scoreur de génie, mais il n’arrive pas à mener son équipe ». Pour ajouter un peu plus tard : « Il n’imprime aucune identité à son équipe ».
Alors je rassure les personnes que le basket n’intéresse pas, il n’en sera plus vraiment question dans la suite de l’article :). Il s’agit plutôt de tirer profit de ces deux réflexions concernant le meneur de jeu de Détroit à des fins managériales.
En basket, le meneur de jeu est un peu le manager de l’équipe car c’est à lui qu’incombe la lourde tâche de coordonner le jeu et d’appliquer les plans de jeu du coach (qui est un peu le DG de l’équipe). C’est d’ailleurs pour cela que les meneurs de jeu deviennent souvent coach lorsqu’ils mettent fin à leur carrière de joueur.
Il y a trois types de meneurs de jeu : les gros scoreurs qui n’ont pas de grandes qualités de coordinateur (à la Stephon Marbury) ; les coordinateurs de génie qui ne sont pas de grands scoreurs (à la Avery Johnson, voir John Stockton ) ; ceux qui savent aussi bien scorer que coordonner le jeu. Évidemment, les grands meneurs appartiennent plutôt à la troisième catégorie : Magic Johnson, Chris Paul ou Jason Kidd.
En entreprise, les managers se retrouvent souvent confrontés au même dilemme : privilégier leurs objectifs opérationnels personnels ou ceux des membres de leur équipe ! Car il ne faut pas se mentir : rare sont les managers qui n’ont pas également des tâches opérationnelles à réaliser, et le temps passé à aider leur équipe se fait au détriment de leurs propres tâches…. Une fois encore, les « grands » managers sont ceux qui arrivent à concilier objectifs personnels et objectifs d’équipe.
Ce dilemme trouve sa source dans la manière dont sont nommés les managers. Dans 90% des cas, on devient manager parce que l’on a fait ses preuves dans un domaine d’activité donné. Or ce n’est pas parce que l’on a une grande expertise ou de véritables compétences métier dans un domaine donné que l’on dispose des qualités nécessaires pour devenir manager. Alors qu’attend-on d’un manager ?
Selon un récent article du blog du Harvard Business Review, le talent nécessaire pour être manager est un talent rare car il s’agit :
- De savoir motiver et engager ses collaborateurs, notamment en partageant sa vision
- D’avoir suffisamment d’assurance et de confiance personnelle pour affronter l’adversité sans faire transparaître le moindre doute à son équipe
- De responsabiliser les membres de son équipe
- De créer des relations de confiance, de transparence et d’échange
- De prendre des décisions parce que l’on pense qu’elles sont bonnes pour l’entreprise plutôt que pour soi
On comprend bien que ces qualités ne sont pas données à tout le monde, et qu’il n’y a finalement aucune corrélation évidente entre le fait d’exceller dans un domaine et d’être un bon manager… Première conclusion : mieux vaut désigner un manager qui présente – au moins – un certain nombre de qualités/compétences, sans être nécessairement la star de son domaine, plutôt qu’une star qui se fout de tout ça mais que l’on cherche à récompenser !
En plus de cela, le manager doit présenter un solide sens de l’organisation pour être malgré tout capable d’exécuter les tâches ou missions opérationnelles qui lui sont confiées. Devant la rareté de ces « moutons à cinq pattes », on comprend mieux pourquoi certains managers ne se voient confier aucune tâche opérationnelle ! Je pense néanmoins qu’il s’agit d’une erreur car l’exemplarité me semble être l’une des principales qualités requises d’un bon manager, ce qui implique de ne pas être déconnecté des réalités opérationnelles.
Alors à tout ceux qui rêvent un jour de manager une équipe ou qui sont déjà en situation de manager, posez-vous la question suivante : quels sont les défis à relever qui vous permettront de devenir un jour un grand manager et de résoudre ce fameux dilemme ?
À vos commentaires 😉
Bonjour
Article qui traite effectivement d’un problème auquel tout manager de managers est un jour confronté: comment choisir un bon team leader? Le problème est souvent que dans beaucoup d’entreprises il n’est pas possible de proposer une évolution de carrière autre que passant par le management. En gros quand on identifie un technicien de haut vol on préfère le transformer en manager médiocre plutôt que de lui fournir une possibilité d’évoluer en tant qu’expert. Or, autant les managers médiocres courrent les rues autant les experts sont des « assets » extrêment précieux pour l’entreprise dont ils représentent à la fois le patrimoine de connaissance et la possibilité d’être à la pointe de l’innovation. Cete approche est donc une perte de valeur pour l’entreprise, en même temps qu’une source de souffrance pour les mnanagers promus uniquement en raison de leur talent opérationnel et souvent aussi une source d’insatisfaction pour les managés qui se retrouvent parfois en compétition avec leur manager sur le chapitre de l’expertise technique et opérationnelle….
Cordialement
Axelle