Nous avons évoqué dans le post précédent le rôle du manager concernant le management des personnes non identifiées comme « talentueuses » par l’entreprise.
Ce dernier post renvoie à la mission suivante du manager : savoir gérer la – potentielle – frustration des personnes qui ne sont pas considérées comme talentueuses, ou dont le potentiel semble moins important que celui des voisins.
Comment manager un collaborateur qui sait – ou croit – ne pas pouvoir tenir un jour le premier rôle ? Deux options :
- Aider le collaborateur en question à évaluer régulièrement ses compétences afin d’identifier les prochaines étapes de sa carrière, combinant à la fois ce qu’il aimerait faire et ce qu’il pourrait faire. Il ne s’agit pas de ne pas s’occuper de la carrière de ces nombreuses personnes, bien au contraire. Il s’agit pour le manager de jouer un rôle de conseil afin de les aider à trouver leur voie. Évidemment, cela demande du temps, et l’entreprise sera-t-elle prête à investir autant de temps pour des collaborateurs qu’elle n’a pas (encore) jugé talentueux ?
- Aider le collaborateur à trouver en quoi il est talentueux ! Prendre conscience de son talent nécessite parfois, voire souvent, l’aide d’un tiers et beaucoup de chance. Le manager peut être ce tiers. Il ne faut cependant pas avoir peur des réponses, car des questionnements de ce type peuvent amener le collaborateur à prendre conscience qu’il s’est trompé de voie, qu’il n’est pas à sa place…
Enfin, la troisième mission du manager concernant les « non-talents » consiste à se focaliser davantage sur la question suivante : dans quelle équipe tel ou tel collaborateur pourra-t-il s’insérer afin de donner le meilleur de lui-même, et ainsi contribuer efficacement à l’action collective ?
En effet, si l’on considère que les personnes ne présentant pas de talent particulier peuvent apporter leur pierre à l’édifice, le choix de l’édifice et des coéquipiers qui vont bâtir cet édifice est déterminant ! Ce choix doit à la fois prendre en compte les compétences des collaborateurs en question, mais aussi les conditions dans lesquelles ils sont le plus capables de mobiliser leurs compétences.
On sait par exemple que certaines personnes n’arrivent pas à être performante dans des environnements à forte pression. D’autres ont besoin d’être dans des environnements chaleureux et rassurants pour donner le meilleur d’eux-mêmes, etc.
En conclusion, la gestion des personnes qui ne sont pas considérées comme talentueuses au sein de l’entreprise demande autant d’attention et d’efforts que pour la gestion des talents. Les notions d’identification et de développement demeurent essentielles pour ces personnes. En revanche, la notion de planification est un peu moins forte du fait que le besoin de planification est lié au caractère exceptionnel ou distinctif de certains talents, qui sont ainsi souvent en pénurie….
Mais en réalité, l’entreprise et les collaborateurs ont un intérêt conjoint à perpétuellement essayer de déceler le potentiel de chacun et de l’aider à l’exprimer pleinement, que l’on nomme ce potentiel « talent » ou non.
La notion de gestion des talents nous est utile parce qu’elle désigne un ensemble de processus, de pratiques, d’outils, etc., sur lesquels nous travaillons et réfléchissons. Cela ne doit en rien amener un nouveau clivage au sein de l’entreprise, mais plutôt des pratiques adaptées à chacun, tenant compte de ses intentions et de ses possibilités.
