Récemment, lors d’une conférence de l’OGT, de nombreuses questions se sont posées concernant cet animal étrange que constitue le processus d’onboarding (i.e. d’intégration) : quand commence ce processus, quand se termine-t-il, en quoi consiste-t-il exactement, qui en est le responsable ? Cette dernière question a particulièrement retenu mon attention.
L’objectif de ce processus est en fait très simple : faire en sorte que la transition entre l’expérience candidat et l’expérience collaborateur soit la plus fluide possible afin que ce dernier se sente rapidement « chez lui » et qu’il puisse prendre pleinement possession de son poste.
L’un des problèmes rencontrés est que cette transition est l’affaire de nombreux acteurs mais n’a pas vraiment de responsable attitré…. Le recruteur, qui a conduit le processus allant de la première prise de contact avec le candidat à l’embauche de ce dernier, voit généralement son rôle se terminer lors de la signature du contrat de travail.
Les services généraux, eux, ne prendront le relais qu’à l’arrivée du collaborateur dans l’entreprise afin de s’assurer que celui-ci ait le minimum requis pour travailler : un poste de travail, un badge, éventuellement une place de parking, le règlement intérieur, etc. Mais ces derniers ne sont pas responsables du fait que le collaborateur se sente bien dans son nouvel environnement et dans son nouveau job. De plus, que se passe-t-il entre le moment de la signature et l’arrivée dans l’entreprise ?
Cette période pouvant aller d’une semaine à trois mois est souvent empreinte de nombreux doutes pour le futur collaborateur : « vais-je y arriver ? » ; « ai-je fait le bon choix ? » ; « j’espère m’entendre avec mes futurs collègues… ». C’est pourquoi il est si important de garder contact avec la personne durant toute cette période. C’est selon moi au manager – à l’origine de la demande de recrutement – qu’incombe cette responsabilité ! Car après tout, c’est bien le premier concerné – avec le futur collaborateur évidemment – par le fait que le processus d’intégration se passe bien, non ?
Le manager pourra prendre un peu de temps, lors d’un ou deux déjeuners par exemple, pour tenir son futur collaborateur au courant de l’actualité de l’entreprise. Il pourra éventuellement lui présenter sa future équipe, l’inviter à un évènement d’entreprise s’il y en a un, lui envoyer des documents et vidéos à consulter en lien avec sa future activité, etc. L’idée force est que le premier jour de l’intéressé ne soit pas une totale découverte mais qu’il se sente au contraire en terrain déjà – presque – connu. Le manager pourra alors continuer le travail d’accompagnement entrepris sitôt après la signature.
Le problème est que bien souvent le manager ayant émis le besoin d’une ressource supplémentaire voit le recruteur comme un fournisseur ! De fait, il se décharge complètement sur ce dernier et lui délègue implicitement – sans que cela soit clairement énoncé – la responsabilité de l’intégration. D’où un flou parfois très artistique… dont sera victime le futur ex-candidat. Pourtant, il n’y a rien de plus important pour un manager que de s’impliquer dans la constitution de sa future équipe, puisque c’est sur elle que repose son propre succès (et sa propre tranquillité). Mais peut-on émettre le moindre le reproche à l’égard des managers quand d’une part on leur en demande toujours davantage, et d’autre part l’entreprise s’est évertuée en France pendant vingt ans à centraliser la fonction RH ? Difficile pour ces pauvres managers de savoir sur quel pied danser.
La meilleure façon de réussir l’intégration des futurs collaborateurs passe par l’implication grandissante des managers dans le processus de recrutement. Cela s’inscrit dans la dynamique actuelle de responsabilisation des managers dans les processus RH d’évaluation, de formation, de rémunération. Le manager doit cesser de voir le recruteur comme un fournisseur et le considérer au contraire comme un partenaire. Ce faisant, il prendra pleinement conscience de sa responsabilité dans le recrutement de ses futurs collaborateurs et de leur intégration. Les services généraux, tout comme la DSI et les autres acteurs intervenant dans le processus d’onboarding, sont d’autres partenaires qui lui permettront de mener à bien ce processus critique.
Pour que les managers ne croulent pas sous cette énième mission supplémentaire, il convient à la fois de leur accorder le temps dont ils peuvent avoir besoin pour y répondre, de les aider à développer les compétences adéquates et de les doter des outils qui leur faciliteront la vie. Ce dernier point fera l’objet d’un post la semaine prochaine 😉
L’intégration des collaborateurs n’est toujours pas une tâche facile, d’autant plus que chaque personne a des caractères propres à elles-mêmes. Il est de mise de connaître avant tout la personnalité de chacun, puis adapter une stratégie suivant son interlocuteur.
Bonjour Alexandre,
Tout d’abord, merci pour cet article qui reprend un thème qui passionne depuis quelques années.
Faire du manager un point d’ancrage du processus d’intégration me semble effectivement indispensable, dans la mesure où celui-ci est l’opérationnel qui, au quotidien, manage ses collaborateurs. Cependant, il ne sera rien sans ce travail préparatoire que sera le Onboarding.
Car le Onboarding n’est pas une simple intégration du futur entrant dans l’entreprise. Comme vous le disiez lors d’un post précédent, »l’Onboarding ne doit-il pas être la continuité de la marque employeur ? Ne fait-il pas partie intégrante du « Package RH » dont nous parlons tellement ? ». L’apport des RH, et surtout de la Direction, sont importantes dans la construction du processus (autant en amont qu’en aval), mais les managers… et les collaborateurs eux-mêmes en seront les acteurs, voire les ambassadeurs. Et dans ces cas-là, quelle réussite !